Le concept de chaîne de valeur

Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales, en assurant :

• les achats des moyens de production (approvisionnement),
• en fournissant la technologie (recherche et développement des technologies directement liées aux produits et au processus de production ou à des activités de soutien),
• en gérant les ressources humaines (recrutement, embauche, formation, développement du personnel...)
• et en assumant les activités administratives indispensables au bon fonctionnement de l'ensemble, ces activités englobent la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité; elles forment ce que M. Porter appelle " l'infrastructure de la firme ".

La façon dont l'entreprise maîtrise chaque activité détermine :

• Le niveau de coût au stade de production et vente,
• La contribution à la satisfaction des besoins des clients et, par conséquent la différenciation par rapport à ses concurrents,
• La marge globale obtenue (différence entre la valeur totale payée par le client et l'ensemble des coûts associés à la fabrication et à la vente du produit)

Les principales sources d'avantages concurrentiels apparaissent en comparant la chaîne de valeur de l'entreprise avec les chaînes de valeur des concurrents, lorsque cela est possible.

1. les activités créatrices de valeur doivent être séparées, lorsque :
• elles sont régies par des mécanismes économiques différents,
• elles ont un impact essentiel sur la différenciation,
• elles représentent une fraction importante ou croissante des coûts.

2. les activités créatrices de valeur seront regroupées, chaque fois que :

• elles se révèlent peu importantes,
• elles reposent sur des mécanismes économiques semblables.

Le choix de la catégorie (activité principale ou de soutien) à laquelle il convient de les rattacher est quelquefois affaire de jugement, d'autant qu'il est souvent possible d'acquérir un avantage concurrentiel substantiel, en modifiant le rôle joué par certaines de celles-ci.

Etant donné l'interaction des activités créatrices de valeur au sein de la chaîne, la façon dont l'entreprise maîtrise l'une d'elles influence le coût ou la performance d'une autre.

"L'avantage concurrentiel provient autant des liaisons entre les activités que des activités elles-mêmes : une meilleure prise en compte des effets d'une activité sur le reste de la chaîne ou une meilleure coordination des activités permettra, bien souvent, d'obtenir un avantage déterminant." (Ibid.)

Exemple

Pour être réactif, un système de production doit être flexible pour répondre rapidement aux fluctuations des demandes. Mais réactivité n'est pas synonyme de flexibilité.
Pour être pleinement réactif, il faut que les activités de soutien le soient également :

• Le système de décision et de pilotage doit être en mesure d'autoriser et gérer les changements de planning avec des délais brefs,
• La logistique interne doit pouvoir réagir rapidement pour mettre à disposition le matériel nécessaire et reprendre les reliquats,
• La logistique externe doit s'adapter aux mêmes changements de planning, ne pas fonctionner avec des règles trop rigides qui privilégient les effets d'échelle.

L'optimisation à tous les niveaux n'est cependant pas possible du fait des ressources forcément limitées de toute entreprise. Par ailleurs elle n'est pas forcément requise :
la concentration sur les facteurs-clés de succès est souvent suffisant.

L'avantage concurrentiel décisif peut aussi provenir de la bonne coordination entre fonctions : Production et planification ou production et logistique externe, etc.

Lorsqu'une entreprise n'est pas parfaitement intégrée verticalement, sa chaîne de valeur s'insère dans une chaîne plus globale reliant les chaînes des fournisseurs et des circuits de distribution jusqu'au client. L'avantage concurrentiel peut être d'augmenté par une meilleure coordination (coordination externe) de l'ensemble de ces chaînes qui vont de l'origine du produit ou service jusqu'au client.